第三節(jié)、項目建設(shè)期管理不同點
正如前面所述，因PPP項目管理為法人治理結(jié)構(gòu)，項目公司管理中需同步考慮各股東方利益，而全過程咨詢項目部以業(yè)主利益至上為原則，因此建設(shè)期的管理差異還是較大的，主要表現(xiàn)在以下方面：
1、建設(shè)過程重點管理事項關(guān)注面差異：
1）全過程咨詢：因項目部是代業(yè)主，因此在建設(shè)期更為關(guān)注的是變更等引起的投資控制，形象進度引起的進度控制；在合法合規(guī)方面，主要關(guān)注合法施工手續(xù)的辦理；
2）PPP項目：因項目公司是大股東委托，因此在關(guān)注進度的同時，更為關(guān)注的是融資進展、投資計劃、二次增效、投資回報計時點；在合法合規(guī)方面，同時兼顧合規(guī)性要求和合法施工手續(xù)辦理。
可以說，PPP項目重點事項關(guān)注面更廣。
2、管理控制重點差異：
1）全過程咨詢：在“三控二管一協(xié)調(diào)一履行”工作中，重點關(guān)注成本控制和進度控制；
2）PPP項目：在“三控二管一協(xié)調(diào)一履行”工作中，重點關(guān)注成本/總投資控制、交工/竣工驗收節(jié)點（回報計時點）控制、工程進度與資金提供的匹配度控制等。
3、對參建單位管理、管控力度的差異：
1）全過程咨詢：無論是咨詢內(nèi)容已包含（也可以是部分包含）了三大核心業(yè)務還是未包含，咨詢單位必須全方位、全過程對包含設(shè)計、造價、監(jiān)理、施工等各參建單位代表業(yè)主實施管理，確保業(yè)主建設(shè)目標能順利完成，同時也確保咨詢工作不因咨詢質(zhì)量未達考核目標而被處罰；
2）PPP項目：因咨詢?nèi)蠛诵臉I(yè)務（除設(shè)計可能采用EPC外）一般由政府招標，施工則往往是社會資本方負責（可能因聯(lián)合體引入外部企業(yè)），因此SPV公司管理主要對象會集中在設(shè)計和施工進度上，特別關(guān)注預算財評工作，避免超投導致的不合規(guī)事件發(fā)生。
3）從上可以看出，全過程咨詢管理在管理工作開展的同時，會比PPP項目更關(guān)注技術(shù)、專業(yè)層面的工作及質(zhì)量。PPP項目關(guān)注度高度集中在投資收益的獲取上，有時甚至會人為的暫停施工。
4、對成本管控的方向性差異：
1）全過程咨詢：因代表業(yè)主管理，因此對成本管控出發(fā)點就是盡可能減少投資增加的變更，盡可能減少造成投資增加的材料選擇、品牌認定、規(guī)格變化等的變更；盡可能減少詢價、認質(zhì)認價的材料數(shù)量等；同時對進度款支付的過程審核必須嚴格管控，做到與實際完成且達到計量標準的實物保持一致；
2）PPP項目：因涉及施工利潤，因此在成本管控方面，往往會根據(jù)社會資本會利益最大化的要求，在施工單位的訴求下，發(fā)生如：超前認量、增加利潤更高分部分項施工的變更、在材料品牌/規(guī)格等選擇上會有意識往高利潤/高產(chǎn)值的方向策劃，這也是PPP項目為什么會發(fā)生財評預算總不能按規(guī)定時間完成的根本原因所在。
3）從上可以看出，在成本管控方面，全過程咨詢項目部和PPP項目公司的管理方向和力度上差異是較大的，需實現(xiàn)意識轉(zhuǎn)變，特別是對預算的編制、審核，全過程咨詢必須親自主持和參與。
5、對項目現(xiàn)場實施協(xié)調(diào)會議的內(nèi)容、參與度、地位的不同：
1）全過程咨詢：項目部在項目實施協(xié)調(diào)會議上是處于主持、把控地位，全面圍繞項目建設(shè)各要素召開匯報、討論、分析、推進和整改，以求項目建設(shè)在進度、成本、質(zhì)量、安全等各方面均在受控范圍內(nèi)，參加會議的一般包括項目建設(shè)各參建方；會議紀要由項目部編制并組織實施。
2）PPP項目：常規(guī)的協(xié)調(diào)會往往會根據(jù)要求單獨召開，如由社會資本方組織的聯(lián)席會（簡稱內(nèi)部會議）、由政府實施機構(gòu)牽頭的協(xié)調(diào)會、由監(jiān)理主持的監(jiān)理例會等，因此會議參與單位、討論內(nèi)容均會根據(jù)會議需要進行調(diào)整；會議紀要由管理中心或項目公司或監(jiān)理單位編制，組織實施。
6、建設(shè)期過程重要文件編制的差異：
1）全過程咨詢：全過程咨詢管理策劃書（主要內(nèi)容前面已描述）、作業(yè)指導書、WBS及分解、周/月/季/年度匯報材料（提交給業(yè)主）、成本控制分析對比表、進度（可包括設(shè)計進度等）控制分析改進表、月/季/年度咨詢質(zhì)量考核表等；
2）PPP項目：方案策劃書（主要內(nèi)容前面已描述）、指揮部組織架構(gòu)及崗位職責、建設(shè)/投資計劃、收尾大綱、月度資金計劃、收款計劃等。
7、現(xiàn)場管理團隊組成的差異：
1）全過程咨詢：從前述比較表格中可以看出，全過程咨詢因業(yè)務范圍的不同可能有所不同，但因包含除基本管理人員配置外，還需配置設(shè)計管理、造價管理等專業(yè)管理人員，以實現(xiàn)設(shè)計、造價等全過程受控；管理人員一般需持證上崗；
2）PPP項目：從前述比較表格中可以看出，PPP項目除基本管理人員配置外，還需在后臺配置融資、財務、投資、運營等條線人員，以實現(xiàn)投資預算收益更大化；管理人員除總指揮外，一般對持證上崗無特殊要求。
也即PPP項目現(xiàn)場管理人員一般比全過程咨詢現(xiàn)場管理人員少。
8、建設(shè)期對資料的收集范圍和管理特點差異：
1）全過程咨詢：因代表業(yè)主，所以全過程咨詢需同步收集業(yè)主方、項目各參建單位（除施工資料外）的所有資料，及時形成檔案；關(guān)注重點是資料完整、流程閉合、程序合法、特別關(guān)注過程重要會議紀要及審批資料；要求配備專職資料員，過程同步形成資料，杜絕后補。
2）PPP項目：過程中主要收集主業(yè)方、項目公司過程資料、融資資料、合規(guī)性資料等；待竣工驗收時組織各參建方（如業(yè)主方、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位等資料），形成檔案，提交竣工備案。關(guān)注重點是合法合規(guī)性、合同/補充協(xié)議/備忘錄、工程款審核/支付、財評預算/認質(zhì)認價等；由工程管理人員從事資料管理工作。
第四節(jié)、運營階段管理的不同
從全過程咨詢的概念不難理解，所謂全過程自然也包括運營期的咨詢，但事實上，因工程管理及咨詢發(fā)展的問題，導致全過程咨詢往往到項目建設(shè)、竣工驗收就結(jié)束了。原因有很多，如我國工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)椖拷ㄔO(shè)的理解、行業(yè)對運營管理的不重視、運營管理發(fā)展的滯后及欠完善/規(guī)范、運營成本測算缺乏標準、運營期較長變數(shù)較多、運營的質(zhì)量及考核很難形成統(tǒng)一標準、運營的內(nèi)容和形式不盡相同、業(yè)主對運營的要求差異等。
基于現(xiàn)狀，本處僅對全過程咨詢?nèi)绾窝a運營短板提些個人想法。
1、從思想上提高到運營也屬于咨詢范疇的認識：
其實房地產(chǎn)代建行業(yè)是最典型的建設(shè)、運營一體化的輕資產(chǎn)服務類型，如綠城代建，其“綠星標準”包含的內(nèi)容為：產(chǎn)品指標、運營指標、服務指標、供應商指標四大版塊，其中的運營、服務還相當重要。
環(huán)保類項目，如垃圾分揀類、廢物處置類均包含后期運營，而且已非常成熟。這類項目咨詢單位往往以EPC方式介入，主要負責設(shè)計、設(shè)備采購及運營，施工則采用聯(lián)合體形式由專業(yè)施工單位實施。
因此從思想上接受運營也屬于工程咨詢范疇是非常必要的，而且運營也是做大做強咨詢行業(yè)的一個重要版塊，一方面運營時間長，二來運營存在更大的提升收益空間，三是運營一直是政府頭疼的事，四是運營過程在同類項目中有示范效應。
2、全過程咨詢里的有關(guān)運營的咨詢：
1）在前期階段策劃/起草項目運營內(nèi)容、方案，必要時包括工藝方案，編制績效考核管理辦法，運營單位的選擇及招投標等；
2）建設(shè)階段替業(yè)主推薦、考察、選擇合適的運營單位；
3）就運營工藝、方案協(xié)同設(shè)計單位進行運營設(shè)計，包括工藝布局、建筑的特殊要求、產(chǎn)品的檢測/論證/制定標準等；
4）協(xié)同編制運營成本分析，并提出推薦方案；
5）運營階段可直接參與運營并獲取運營回報；
6）參與、組織業(yè)主對運營的階段性考核，并提出考核結(jié)果；
7）參與對運營過程中發(fā)生的變化組織討論、分析、研究，并提出合理的解決方案，包括“四新”的改造、中修、大修等；
8）協(xié)助相關(guān)方編制運營、維護管理手冊，并組織培訓、考試；
9）及時收集、學習國家新政策、法規(guī)、標準等，并參與業(yè)主對產(chǎn)品的升級改建、擴建、新建等。
第五節(jié)、如何實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換
從上面的分析中不難看出，PPP項目關(guān)注合法合規(guī)手續(xù)，全過程咨詢關(guān)注技術(shù)及管理協(xié)調(diào)；PPP項目更關(guān)注投資收益及增值回報，全過程咨詢關(guān)注投資控制及進度；PPP項目服務鏈更長，全過程咨詢重點是建設(shè)期。
角色轉(zhuǎn)換工作建議：
1、進場后，首先組織交底會，收集項目前期相關(guān)資料（因代業(yè)主，所以所有業(yè)主資料均要收集、研究），合同，了解項目進展，熟悉現(xiàn)場；
2、在逐步組成項目部的同時，研究合同，對接項目當前所處階段，并收集當?shù)卣顿Y項目各階段/各種事項如審批、辦證、采購等流程，并在必要時形成采購管理制度（包括參建單位采購等）；
3、組織首次會議，討論并明確各參建方職責、項目實施辦事流程，并著手編制WBS及工作分解表，提交各參建方討論；特別重要的是需研究成立項目推進領(lǐng)導小組，明確分工及職責；制定會議制度并組織實施；
4、確定WBS及分解表，并根據(jù)各自職責和任務要求，下工作聯(lián)系單；
5、推進過程按政府投資項目基本建設(shè)程序組織實施管理，嚴格執(zhí)行PDCA要求，同步編制糾正與預防措施管理制度；
6、關(guān)于進度計劃的編制：建議：無論是設(shè)計進度、預算編制進度、施工進度等均由項目部根據(jù)政府訴求及各專業(yè)標準規(guī)范基本規(guī)定編制一級進度計劃，由各專業(yè)根據(jù)一級進度計劃要求結(jié)合各自隊伍的實力及管理特點編制二級進度計劃，實施過程中根據(jù)形象進度節(jié)點要求針對性編制三級進度計劃（一般指周計劃或月度計劃），相關(guān)方確認后作為實施和考核和付費依據(jù)；
7、人員配置建議：根據(jù)合同約定，但如是項目管理牽頭，則在后臺支持下，必須同步配有設(shè)計管理、預算管理、工程管理、行政管理、資料管理等人員；
8、過程控制：可采用定期/不定期，專項和常規(guī)檢查相結(jié)合的方式進行，對存在的問題必須整改閉合；建立檔案資料臺賬。
9、投資控制：要求成本人員必須全過程掌握工程實施情況，及時關(guān)注各種變更等可能引起投資發(fā)生變化的事件，及時進行分析、研究，提出方案、措施、建議，供業(yè)主決策。
其他基本為工程建設(shè)規(guī)定動作，作為從事過PPP項目管理的人員來說，是熟知而能把控的，因此不再描述。再次提醒，因全過程咨詢?yōu)橐环N服務，所以過程資料是是否履行合同并符合要求的見證，因此必須充分重視資料的管理工作。